Konflikte gibt es seit Menschengedenken – und sie gehören auch zum Alltag von Teams und Abteilungen. Viele lassen sich schnell klären, andere benötigen mehr Zeit, um sie zu lösen. Das ist vom Grund her nicht dramatisch, sondern hilfreich, wenn es darum geht, unterschiedlichste Werte, Denkweisen und Handlungsansätze auf einen konstruktiven Nenner zu bringen. Dies ist allerdings nur möglich, wenn die Konflikte rechtzeitig angesprochen und zufriedenstellend geklärt werden. Eine weit verbreitete Meinung ist: Erst wenn es „knallt“, gibt es einen Konflikt und einen entsprechenden Handlungsbedarf. Weit gefehlt – dann ist es in sehr vielen Fällen schon zu spät. Zerschlagenes Porzellan lässt sich selten spurlos „kitten“. Die Führungskraft kann Intensität, Dauer und Folgen beeinflussen, indem sie das Thema Konflikte ernst nimmt und eine Sensibilität für Konfliktanzeichen entwickelt. Unterschiedlichste Anzeichen können sehr früh darauf hindeuten, dass sich etwas zusammenbraut. Dies erfordert von der Führungskraft eine hohe Aufmerksamkeit, Beobachtungsfähigkeit und Sensibilität für die ersten Signale. Denn oftmals ist es am Anfang nur ein Gefühl, ohne sagen zu können, was es genau ist.

Verbale Attacken, Aggressivität wie nonverbale Anfeindungen oder lautes Agieren mit den Arbeitsgeräten sind klar erkennbare Anzeichen. Anders sieht es aus, wenn sich Teammitglieder zurückziehen und in den „stillen“ Widerstand abtauchen. Hier können im Gegensatz zu sonst, das Schweigen, eine abweisende Mimik oder Körperhaltung sein. Abnehmende Leistungen, zunehmende Fehlerquoten, des Öfteren zu spät kommen oder Fehlzeiten wegen Krankheit sind weitere Indikatoren. Oft fängt es mit den sogenannten Nichtigkeiten an.

So wie in dem Fall mit Lena Moorwinde. Sie ist seit rund fünf Monaten in dem zehnköpfigen Küchenteam und als gelernte Köchin unter anderem im Frontcooking tätig. Fachlich ist sie hervorragend, und mit den Gästen kommt sie auch sehr gut zurecht. Das hat der Chef schon zweimal vor der versammelten Mannschaft erwähnt und sie als Vorbild herausgestellt. Wenn sie in ihrem Element ist, „bedient“ sie sich auch schnell mal am Arbeitsplatz eines Kollegen. Beispielsweise benötigt sie nur „kurz“ das Fleischmesser, ohne es dann zurückzubringen oder sie fragt erst gar nicht. Ein Kollege hat ihr sehr deutlich zu verstehen gegeben, was er von der Art der Zusammenarbeit hält – mit dem Ergebnis, dass sie den Kollegen grundsätzlich ignoriert und sich woanders „bedient“. Das Team ist gespalten, die einen sind nur noch genervt und die anderen verstehen die Aufregung nicht. Im Team brodelt es.

Was sich nach „Kindergarten“ anhört, kann sich zu einem teuren Flächenbrand entwickeln und das ist alles andere als kindisch.

Doch wo liegt die Konfliktquelle? Frau Moorwinde ist erst kurz dabei und wird vor der versammelten Mannschaft gelobt und als Vorbild herausgestellt. Führungskräfte handeln in guter Absicht, denn sie wollen ja, dass die anderen verstehen, wie es sein soll. Allerdings werten sie sie damit auch ab. Und das kann im Team Neid sowie Missgunst entfachen. Somit werden Fehler gesucht, um das „Vorbild“ zu demontieren. Frau Moorwinde liefert durch das „Ausleihen“ der Arbeitsmaterialien den Fehler und die Reaktion fällt dadurch häufig heftiger aus als normal.

So wie in dem Fall von Martin Früchtma. Der 26-Jährige ist gelernter Koch und seit zwei Jahren in der Großküche eines Klinikums tätig. Der Küchenleiter ist nicht nur fachlich mit ihm sehr zufrieden, sondern auch sein ruhiges und besonnenes Verhalten gefällt ihm sehr gut. Das hat ihn bewogen, Herrn Früchtma vor einem Vierteljahr kurzerhand zum Schichtleiter zu befördern. Herr Früchtma hat sich mit viel Engagement in die Aufgaben eingearbeitet, und selbst die sonst so ungeliebte Dienstplanung war von Anfang an kein Problem für ihn. Seit einiger Zeit hat der Küchenleiter allerdings das Gefühl, dass in der Schicht Unruhe herrscht. Zufällig hat er vor kurzem mitbekommen, wie sich zwei Köche sehr abfällig über Herrn Früchtma äußerten. Ein anderes Mal wurde er Zeuge einer sehr lauten Auseinandersetzung zwischen dem sonst so besonnenen Herrn Früchtma und einem Koch. Am Folgetag hat der Küchenleiter Herrn Früchtma zu sich gebeten, um der Sache auf den Grund zu gehen. Nach einigem Zögern teilte Herr Früchtma ihm mit, dass er die Funktion des Schichtleiters abgeben und in die andere Schicht wechseln möchte. Sollte dies nicht möglich sein, würde er kündigen, denn er würde die Intrigen gegen ihn nicht mehr aushalten.

Insbesondere zwei Köche machten ihm zu schaffen. Gleich am Anfang hätten sie ihm klar gesagt, dass sie ihn nicht als Schichtleiter akzeptierten. Zumal sie als langjährige Mitarbeiter erst einmal mit einer Beförderung an der Reihe gewesen wären. Er hätte noch versucht, mit den beiden ins Gespräch zu kommen, aber sie haben ihn nur stehen lassen. Bekannte und sonst problemlose Abläufe funktionieren nicht mehr. Es passieren Fehler, die nicht unerhebliche Folgen nach sich ziehen. Vor ein paar Tagen wäre fast ein Wagen mit der Normalkost als Schonkost ausgeliefert worden – er war falsch deklariert.

Konflikte kann man nicht durch Ansagen oder Drohungen lösen. Der Konflikt ist damit nicht aus der Welt geschafft, sondern taucht nur weiter ab. Investieren Sie Zeit, sie wird sich bezahlt machen (siehe unsere Grafik „Leitfaden: Konflikte lösen“)!

Wie kann es anders laufen?

Gerade wenn Kollegen innerhalb eines Teams die Rolle vom Kollegen zum Vorgesetzten wechseln, ist es wichtig, einige Punkte zu beachten und sich mit folgenden Fragen auseinanderzusetzen:

• Verfügt der Mitarbeiter neben dem fachlichen Know-how auch über die erforderlichen Führungseigenschaften und Sozialkompetenzen?

• Wie anerkannt ist der Mitarbeiter im Team?

• Gibt es innerhalb des Teams Mitarbeiter, die sich auch Hoffnung auf die Führungsposition machen? Wenn ja, ist es wichtig Gespräche mit den Mitarbeitern zu führen, um eine Klarheit zu schaffen und eventuell Alternativen für den jeweiligen Mitarbeiter zu besprechen.

• Welche Qualifizierungsmaßnahmen benötigt der Mitarbeiter noch, um die Aufgabe erfolgreich umsetzen zu können? Nur unter Berücksichtigung all dieser Fragen können Konflikte und unnötiger Ärger im Vorfeld wirkungsvoll vermieden werden. Bei bereits schwelenden Konflikten ist ein strukturiertes Klärungsgespräch (siehe Kasten Konfliktlösung) mit Folgeterminen der einzige Weg, um die Streitparteien erneut zusammenzuführen und die Konzentration wieder auf die Arbeit zu lenken.

Konflikte am Arbeitsplatz kosten deutschen Unternehmen pro Jahr zwischen 60.000 und 3.000.000 Euro! Das konnte die KPMG Deutschland in einer Studie schon 2009 nachweisen und die Tendenz ist steigend.

Arbeitszeit: Rund 10 bis 15 Prozent der Arbeitszeit werden für Konflikte bzw. der Konfliktbewältigung verbraucht. Die Führungskräfte verbringen bis zu 50 Prozent ihrer Arbeitszeit damit, um direkte oder indirekte Reibungsverluste, Konflikte sowie deren Folgen aufzufangen.

Krankheiten und Fehlzeiten: Zwischen 100 und 400 Euro entstehen je nach Funktion an Kosten je Fehltag und Mitarbeiter. Es besteht ein nachgewiesener Zusammenhang zwischen lang andauernden Konflikten und Fehltagen.

Mitarbeiterfluktuation: 50 Prozent der Kündigungen durch den Mitarbeiter selbst beruhen auf ungelösten Konflikten und der damit verbundenen Unzufriedenheit. Die Kosten im Zusammenhang mit einer Neueinstellung für Personalsuche, Einarbeitung, Überstunden wegen der unbesetzten Stelle belaufen sich auf: normale Fachkraft rund 7.500 Euro, qualifizierter Facharbeiter rund 25.000 Euro, Führungskraft rund 200.000 Euro.

Sonstige Kosten: Dies ist nur ein Ausschnitt der tatsächlichen Kosten. Weitere Faktoren wie beispielsweise reduzierte Arbeitsleistung, Kosten durch eine erhöhte Fehlerquote (Wareneinsatz, unzufriedene Kunden bzw. Gäste und Imageschaden), können – je nach Umfeld – einen erheblichen Schaden verursachen.

Quelle: KPMG Konfliktkostenstudie Konflikt als Kostenfaktor Mitarbeiter-Gespräche klären die Situation.