Führungskräfte aus den eigenen Reihen

Erschienen in "back.intern"

Ab einer bestimmten Größe können Chef und Chefin den Betrieb nicht mehr alleine managen. Regina von Rolbicki verrät, wie Sie geeignete Kräfte für eine zweite und dritte Führungsebene finden

Warum ist es sinnvoll, eigene Mitarbeiter zu Führungskräften aufzubauen? Man könnte sie ja auf dem Arbeitsmarkt abholen.

von Rolbicki: Ja, es gibt fertig ausgebildete Führungskräfte, aber nicht mehr in Hülle und Fülle. Und auch dieser Weg kostet Geld für Anzeigenschaltung, Auswahlverfahren und Einarbeitung, darüber hinaus bindet er Zeit. Danach besteht ein Restrisiko, dass die neue Führungskraft nicht ins Unternehmen passt. Eigene Leute hingegen kennt man, weiß was sie können und wo es noch Unterstützung bedarf, damit es auch in der Führung rund läuft. Ein Unternehmen, welches gezielt Mitarbeiter fördert, ihnen Entwicklungsmöglichkeiten aufzeigt und Aufstiegschancen bietet, sendet zudem ein wichtiges Signal an künftige Bewerber. Ein positives Image als Arbeitgebermarke ist heute immens wichtig, um qualitativ gute Bewerbungen zu erhalten!

Was ist, wenn gar keine fähigen Mitarbeiter in den eigenen Reihen zu finden sind?

von Rolbicki: In kleinen Unternehmen mit wenigen Leuten kann das passieren, zumal nicht jeder fleißige und fachliche versierte Mitarbeiter für Führungsaufgaben geeignet ist. Aber auch in größeren Betrieben höre ich öfters: „Wir haben keine geeigneten Mitarbeiter, die Führung übernehmen können.“ Hier lohnt es sich einmal selbstkritisch zu hinterfragen: „Habe ich bisher überhaupt den Punkt Führung bei der Auswahl der Mitarbeiter berücksichtigt? Möchte ich tatsächlich loslassen, anderen Vertrauen schenken und meinen Leuten eigenverantwortliches Arbeiten ermöglichen?“

Woran kann ich potenzielle Führungskräfte erkennen?

von Rolbicki: Es ist wichtig sich zunächst das Grundsätzliche zu erarbeiten: Welche Aufgaben sollen meine Führungskräfte übernehmen, welche fachlichen Qualifikationen und welche persönlichen Eigenschaften benötigen sie? Wenn diese Klarheit gegeben ist, kann man sich im Team umschauen. Die Vorauswahl fällt leichter, wenn ich Möglichkeiten geschaffen habe, in denen sich Mitarbeiter beweisen können. Das kann schon bei Projekten für Azubis im 3. Lehrjahr beginnen. Eine hervorragende Unterstützung im Auswahlprozess bieten gute Persönlichkeitsprofile.

Welche Fähigkeiten müssen Nachwuchsführungskräfte schon mitbringen?

von Rolbicki: Sie benötigen ein gesundes Maß an Reflektionsfähigkeit und Selbstvertrauen, gepaart mit Durchsetzungsvermögen und Kommunikationsfähigkeit. Sie müssen die Bereitschaft mitbringen, Entscheidungen zu treffen und dafür gerade zu stehen. Wichtig ist auch ein positives Menschenbild. Was man hingegen noch lernen kann, ist Gesprächsführung, Konfliktlösungsstrategien – das gesamte Instrumentarium der Führungstools. Dies kann in Seminaren vermittelt werden, durch enge Begleitung der Vorgesetzten und über Coaching. Und natürlich über Erfahrungen: Mit Projektarbeiten werden die Nachwuchskräfte an neue Aufgaben herangeführt. Über Stellvertreterpositionen können sie Verantwortung übernehmen.

Was empfehlen Sie kleineren Filialbetrieben?

von Rolbicki: Dort empfehle ich, Erstverkäuferinnen oder Filialleitungen einzusetzen und Verantwortung abzugeben. Gute Filialleitungen können Stellvertretungen ausbilden, die im nächsten Schritt selbst eine Filiale übernehmen können. Junge Verkäuferinnen mit Potenzial können sich nach einer Qualifizierung zunächst in kleinen Filialen beweisen – auf keinen Fall dort, wo sie selbst gelernt haben.

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