Eine hochwertige und gesunde Gemeinschaftsverpflegung in ansprechender Atmosphäre unterstützt den Ruf eines Unternehmens und sorgt für ein positives Image. So wird in einem Unternehmen mittels Betriebsrestaurant ein weiterer Raum des Miteinanders und des Austausches geschaffen – im besten Falle mit „Wohlfühlfaktor“. Um das zu gewährleisten, kommt es neben einem guten Preis-Leistungs-Verhältnis und der Qualität der Produkte auf eine gute Servicequalität an – … all das soll Herr M. als langjähriger Mitarbeiter und erfahrener Betriebsleiter mit dem kürzlich übernommenen Betriebsrestaurant erreichen. Allerdings hat er Bedenken, ob es ihm wirklich gelingen wird: Schließlich hat Herr M. das Gefühl, auf einem Pulverfass zu sitzen.

Von seinem Chef weiß er, dass es in den vergangenen anderthalb Jahren zwei Führungswechsel gegeben hat. Ebenso wurden in der Vergangenheit 25 Prozent der Belegschaft ausgetauscht, da sie unmotiviert waren und den Vorgaben nur bedingt Folge leisteten. Doch auch durch den Wechsel hat sich nicht wirklich etwas verändert: Es hagelt Beschwerden aufgrund langer Wartezeiten und dem desinteressierten sowie unfreundlichen Verhalten der Servicemitarbeiter.

Aus Kostengründen ist man gezwungen, im Bereich der Essensausgabe zum großen Teil auf Ungelernte oder Arbeitskräfte aus ganz anderen Arbeitsbereichen zurückzugreifen. Kaum jemand kommt aus dem Dienstleistungsbereich. Die Stimmung in der Mannschaft scheint auf dem Nullpunkt zu sein. Doch wie konnte es dazu kommen? Die Gründe dafür können vielfältig sein:

• Hohe Verunsicherung durch drei Führungskräfte in nur zwei Jahren. Jeder hat einen anderen Ansatz, sodass die Mitarbeiter nicht wissen, was auf sie zukommt. Sie müssen sich jedes Mal neu auf den Vorgesetzten und dessen Erwartungen einstellen.

• Fehlende Wertschätzung und Unterstützung durch die Führungskraft.

• Ungelernte Arbeitskräfte, die nicht fachgerecht eingearbeitet werden.

• Grüppchenbildung und schwelende Konflikte, die nicht geklärt sind. Herr M. weiß, dass sich schnell etwas ändern muss, sowohl im Service, als auch bezüglich der Arbeitsleistung der Mitarbeiter. Er kann seine Mitarbeiter nur für sich und die Sache gewinnen, wenn er bereit ist, auf jeden einzelnen zuzugehen.

Jetzt kommt es darauf an, die Probleme ernst zu nehmen, klar und verbindlich zu kommunizieren und die Mitarbeiter darin zu unterstützen, den Anforderungen gerecht zu werden. Wichtig dabei ist, dass er sich von Vorurteilen und Gerüchten löst. Das verschafft ihm einen klareren Blick und lässt Objektivität zu. Ein Lösungsschlüssel! Auch wenn es eventuell schwer fällt, heißt es jetzt: Zeit investieren, um Mitarbeiterleistung und Serviceorientierung zu gewinnen! Und Herr M. hat sich die Zeit genommen. Heute hat der Betriebsleiter ein service- sowie leistungsorientiertes Team. Der gute Ruf des Betriebsrestaurants hat sich bis zu den umliegenden Firmen herum gesprochen und immer mehr auswärtige Gäste kommen zum Essen. Doch wie ist Herrn M. das gelungen?

• Mitarbeiter-Meeting. Er hat im ersten Schritt eine Mitarbeiterbesprechung einberufen. Wichtig war ihm, Vorwürfe und Ermahnungen in jeglicher Form zu vermeiden. Aus seiner Sicht sind sie kontraproduktiv und führen dazu, dass sich die Mitarbeiter umgehend zurückziehen bzw. noch weiter in den Widerstand gehen. Er hat den Mitarbeitern Gelegenheit gegeben, sich zu äußern und ihnen sehr genau zugehört. Es wird Verständnis gezeigt, ohne evtl. Fehlverhalten zu entschuldigen. Auch stand es für ihn im Vordergrund, Transparenz zu schaffen und einen Blick in die Zukunft zu ermöglichen. Dabei hat er seiner Mannschaft den Sinn und Nutzen eines gemeinsamen Vorgehens aufgezeigt. So ist jedem einzelnen in der Mannschaft bewusst geworden, dass er wichtig ist und gebraucht wird, um das Schiff auf Kurs zu bringen.

• Einzelgespräche. Sehr zeitnah hat er im Anschluss Einzelgespräche geführt, denn ihm war wichtig, jeden einzelnen besser kennenzulernen, um auf ihn eingehen und unterstützen zu können. Er hat den Wissensstand bezüglich des Aufgabengebietes des Mitarbeiters hinterfragt. Welche Einweisung oder etwa Ausbildung hat er erhalten? Beide Seiten haben Gelegenheit, ihre Erwartungen an den anderen zu äußern. Auch werden die nicht zu erfüllenden Erwartungen besprochen. Es wurden klare Vereinbarungen getroffen.

• Weiterbildung. Er hat die Qualifizierung der Mannschaft organisiert. Da er diese in der kurzen Zeit nicht alleine stemmen konnte, hat der Betriebsleiter die erfahrensten und qualifiziertesten Mitarbeiter mit eingebunden. Das Vorgehen hatte er schon in der Mitarbeiterbesprechung angekündigt und begründet.

• Konflikte beseitigen. Immer wieder aufkeimende Konflikte haben die Zusammenarbeit erschwert und die positive Entwicklung der Mannschaft zurückgeworfen. Das hat Herrn M. veranlasst, sich die Zeit zu nehmen, um die Hintergründe der Konflikte zu erfahren und in die Lösung zu gehen, Klärungsgespräche zu führen und klare Vereinbarungen zu treffen.

• Service definieren. Herrn M. war aufgefallen, dass einige ein unterschiedliches Verständnis von Service hatten. Gemeinsam mit den Mitarbeitern hat er daher Serviceregeln aufgestellt. Durch die Einbindung der Küchenmannschaft konnte die Akzeptanz der Regeln deutlich erhöht werden. Die Regeln wurden mit allen besprochen, um Sinn zu stiften und die Wichtigkeit hervorzuheben und die Akzeptanz zu erhöhen. Die Regeln als solches waren nicht diskutierbar.

• Kontrolle. Im Tagesgeschäft hat Herr M. laufend durch Kontrolle eine Nachhaltigkeit bzw. neue Servicekultur geschaffen, in dem er die Leistungen und positiven Veränderungen anerkannte, Fehlverhalten wie Unfreundlichkeit zeitnah angesprochen hat sowie Fehler bewusst gemacht und Lösungen besprochen hat – wie beispielsweise bei der Bedienung einer Kaffeemaschine.

• Vorbild sein. Ein vorbildliches Verhalten ist für ihn selbstverständlich, denn aus seiner Sicht ist er als Führungskraft richtungsweisend für die Mannschaft, auch wenn es um das Serviceverhalten geht.

• Klare Kommunikation. Sehr bewusst hat Herr M. bei allem auf eine klare und verbindliche sowie wertschätzende und zielführende Kommunikation geachtet.

Es ist sicher nicht immer ganz einfach für Herrn M. gewesen, insbesondere auch seinem Chef verständlich zu machen, dass es sich lohnt, Zeit zu investieren. Aber der Erfolg gibt ihm recht, denn das Schiff ist wieder auf Kurs.

Die Führungskultur ist entscheidend, wenn es um Loyalität, Engagement und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter geht. Die Führungskräfte prägen die Kultur durch alles, was sie als Führungskraft tun oder eben nicht tun. Eine erfolgreiche Führungskultur ist geprägt durch:

• Glaubwürdigkeit und Vertrauen
• Kritikfähigkeit
• Klare und verbindliche Kommunikation
• Respekt und Wertschätzung
• Fordern und Fördern
• Kontrolle und Anerkennung

Eine konstruktive Kommunikation ist Motivation und Motor in der Mitarbeiterführung. Folgende Punkte gilt es zu beachten:

1. Wertschätzende Grundhaltung einnehmen

• Der Mitarbeiter ist nicht mehr, aber auch nicht weniger wert als die Führungskraft.
• Wenn es etwas zu sagen gibt, dann geht es um die Sache.
• Den Mitarbeiter während des Gespräches ansehen.

2. Dialog statt Monolog

• Auch der Mitarbeiter hat etwas zu sagen. Die Gesprächsanteile sollten bei einem Verhältnis von 50 zu 50 liegen.
• Aktiv zuhören und dem Mitarbeiter signalisieren, dass man zuhört und interessiert ist.

3. Wer fragt, der führt

• Offene Fragen aktivieren den Mitarbeiter und regen ihn zum Nachdenken an.

4. Klare und verständliche Aussagen machen

• Versteht der Mitarbeiter das, was gesagt wird? (Fremdwörter, andere Muttersprache)
• Kurze und prägnante Sätze.
• Konkret sagen, was es zu verändern gilt. Ein Beispiel: „Sie haben den Gast nicht angeschaut. Denken Sie nächstes Mal daran.“ (Aber woran soll der Mitarbeiter denken?) Klarer: „Es ist wichtig, dass Sie den Gast anschauen, der Gast fühlt sich dadurch wohler und Sie wirken noch kompetenter. Bitte achten Sie nächstes Mal darauf.“
• Mitarbeiter Möglichkeit geben, nachzufragen.